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A Inteligência Sócio-emocional faz a Diferença no Crescimento Organizacional

A inteligência sócio-emocional faz a diferença no crescimento organizacional

Por Marco Antonio Lampoglia para o RH.com.br

Diretor da Active, psicólogo, analista do comportamento humano, mestre em Filosofia Social P.U.C.C especializado em Administração da Qualidade pela J.U.S.E. e Fundação Christiano Ottoni - MG, doutorando em Administração. Consultor especialista em mudanças do comportamento humano e organizacional. Atua como conferencista e instrutor em programas de melhoria de Gestão , Liderança, Coaching Motivação, Vendas, Negociação, Qualidade e Produtividade. Prestou serviços em diversas empresas do ramo industrial e de serviços, tendo treinado mais de 38.000 pessoas em diversos programas de Educação e Treinamento desde 1978. Vem introduzindo e implantando metodologias de Coaching e Negociação para aprimoramento das relações interpessoais com muito sucesso. Atuação como educador para a Melhoria do Desempenho Humano, da Qualidade de Vida e Produtividade.

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INVESTIMENTO EM LÍDERES: Uma Visão Estratégica do Grupo Dass

Investimento em líderes: uma visão estratégica do Grupo DASS

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Um dos assuntos que mais gera polêmica no âmbito corporativo é o chamado "apagão de talentos". Se por um lado existem inúmeros profissionais que buscam desesperadamente uma oportunidade no mercado, por outro as empresas afirmam que não há mão de obra qualificada suprir a demanda em determinadas funções. Em junho de 2009, a Manpower - consultoria mundial no segmento de serviços em Recursos Humanos -, apresentou uma interessante pesquisa que se enquadra ao momento vivido pelas organizações.

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QUANDO NINGUÉM ENTENDE VOCÊ, DE QUEM É A CULPA?

Quando ninguém entende você, de quem é a culpa?

Outro dia escutei um gerente se queixando do alcance "limitado" de sua equipe. Ele chamava isso de "burrice" e dizia que não agüentava mais repetir as mesmas coisas duzentas vezes. Era como se ninguém entendesse Português. Ora, aqui temos um princípio básico de comunicação para analisar. Se ninguém entende Português, porque você continua falando Português? Não estaria na hora de mudar o seu idioma?

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MOTIVAÇÃO - O MAIOR DESAFIO HUMANO PARA O SUCESSO

Motivação – O maior desafio humano para o sucesso!

Por Néocles Costa Carvalho para o RH.com.br

Segundo o Aurélio motivação é: "Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não) de ordem fisiológica, instintiva, intelectual ou emocional, os quais agem entre si e que determinam a mudança de atitude ou conduta do indivíduo..."

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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA LIDERAR

Competências essenciais para liderar

Por Anderson Rocha para o RH.com.br

As pessoas não sobrevivem sem água, comida e líderes. A frase comparando a liderança com dois componentes fundamentais para nossa sobrevivência pode parecer até absurda. Mas, se refletirmos o impacto da ausência de bons líderes nas nossas vidas, tenho certeza que a comparação torna-se imprescindível. Precisamos de bons líderes nas empresas, nas religiões, nas comunidades, na política, nas famílias e nas salas de aulas.

Será que os líderes nascem prontos? Essa é uma das indagações que são feitas quando abordo o tema liderança em palestras e workshops. Minha resposta é simples: Líderes não nascem prontos, todos têm potencial para liderar, assim como todos têm potencial para falar bem em público ou desenvolver a criatividade.

Mas para liderar torna-se necessário o desenvolvimento e o aprimoramento de competências. Então, quais são as competências para liderar? Antes de focar as competências especificas aos líderes, deve-se compreender qual o significado da palavra competência. De forma bem simples, podemos definir competência como o conjunto de conhecimentos (é o que sabemos), habilidades (é o que sabemos fazer = prática) e, principalmente, atitudes (o que nos levam a agir). Pode-se definir competência também como a capacidade de resolver problemas e atingir objetivos propostos, é o que fazemos bem feito e somos reconhecidos.

Dentro desse contexto não devemos esquecer que existem dois tipos de competências, que são as competências técnicas e as competências humanas. Muitos líderes enfatizam demasiadamente nas competências técnicas esquecendo a grande importância das competências humanas (trabalho em equipe, criatividade, inteligência emocional, capacidade de relacionamento, entre outras). Segundo pesquisas, 87% das demissões nas empresas são ocasionadas devido às deficiências humanas e não por falhas técnicas, ou seja, contrata-se pelo currículo e se demite pelo relacionamento. E os líderes são peças fundamentais para que se consiga construir ambientes mais saudáveis e felizes, devendo ser sempre semeadores dos bons relacionamentos, pois, são ou pelo menos deveriam ser sempre exemplos em relação às suas condutas e aos seus comportamentos.

Se um líder não consegue, por exemplo, administrar bem suas emoções, dificilmente conseguirá manter um bom relacionamento com os seus liderados. E quanto melhor o relacionamento, o clima e o ambiente de trabalho, melhores serão os resultados da empresa.

Outra característica essencial para liderar nos tempos atuais é a humildade. Ser humilde não significa ser bonzinho nem desmerecer seu próprio valor. A humildade está intimamente ligada ao respeito. O próprio significado da palavra humildade que no sentido latino vem de húmus, ou seja, terra fértil, já diz tudo. Pessoas que são humildes têm a consciência que podem sempre melhorar.

Liderar também não é saber mais do que os liderados, mas sim ser capaz de fazer com que cada um consiga dar o melhor de si. O líder precisa ter consciência que não existe alguém mais importante do que o outro. Saber também que algumas das maiores necessidades das pessoas são: sentir-se importante, ser reconhecido e ser valorizado. Para finalizar enfatizo que não existe liderança sem credibilidade. Podem-se impressionar pessoas de longe, mas é preciso chegar perto para influenciá-las. A qualidade essencial do líder não é a perfeição, mas a credibilidade. Se constroi credibilidade não fingindo ser perfeito, mas sendo sincero.

LIDERANDO COM VISÃO E ENERGIA

Liderando com visão e energia

Por Tom Coelho para o RH.com.br

Robert Cooper é um especialista em inteligência emocional e neurociência da liderança, autor da interessante obra "Get out of your own way", ou seja, "Caia fora de seu próprio caminho", numa tradução livre, na qual ele apresenta cinco chaves para exceder expectativas.

A estas cinco chaves, acrescentei outras duas, totalizando sete aspectos essenciais no processo de liderança. Vamos a eles.

Chave 1 - Lidere pelo exemplo

Uma meta é resultado de inteligência integrada aplicada. Suas decisões devem decorrer de união de três cérebros localizados na cabeça, no coração e nas vísceras. Liderar só com a cabeça limita a criatividade. Você deve ouvir seu coração, mas também dar atenção ao seu feeling - aquele frio na barriga que sentimos por ocasião de algumas ações.

Chave 2 - Administre a direção, não o movimento

As estatísticas apresentadas anualmente pelas revistas que relacionam as maiores empresas globais comprovam que a inovação aplicada gera lucro. Tanto que as companhias mais inovadoras conseguem auferir ganhos superiores a cada novo exercício.

A ciência para ativar este processo de inovação não está no autocontrole, através do qual a motivação torna-se efêmera e o comprometimento se esvai diante da agitação ou do estresse. O êxito está na autorregulação, um processo de vincular metas ao melhor resultado emocional possível.

Um ótimo mecanismo de liderança consiste em comprimir o tempo destinado a uma determinada tarefa ou meta. Assim, relacione suas metas programadas para o período de um ano, por exemplo. Em seguida, estude como realizá-las não em 12 meses, mas em apenas um semestre, um trimestre ou mesmo um único mês.

Lembre-se de que nosso cérebro adora jogar com a segurança. Por isso é tão confortável falar em metas para cinco, dez ou mais anos, pois nada será feito de imediato. Assim, desafie-se! Torne possível o que, à primeira vista, possa parecer impossível.

Chave 3 - Administre a concentração, não apenas o tempo

A neurociência confirma que somos maus administradores de nosso tempo. E, mais do que isso, sofremos forte tendência a perder o foco.

Algumas provocações para sua reflexão:

- Em suas reuniões regulares, como você poderia reduzir em 50% ou mais o tempo gasto, mantendo ou melhorando os resultados?
- Suas reuniões são agendadas para o início do expediente, por volta das 9h, ou logo após o almoço, às 14h, prolongando-se por todo aquele meio
turno de trabalho? O que aconteceria se você iniciasse os encontros às 11h ou 17h?
- Quanto tempo você desperdiça diariamente em decorrência de interrupções, distrações, desorganização ou falta de planejamento?
- Estabeleça uma hora por dia sem interrupções para você e neste intervalo trabalhe concentradamente em três objetivos específicos, reservando 20 minutos para cada um deles. - Um feedback é importante, mas ele atua sobre um evento passado, aprisionando o cérebro e o colocando na defensiva. Trabalhe com feedforward, ou seja, um impulso emocional positivo para influenciar e mudar de agora em diante.

Chave 4 - Administre a energia, não o esforço

Faça pausas estratégicas de apenas 30 segundos a cada meia hora, e pausas essenciais de dois a cinco minutos no meio da manhã e no período da tarde para aumentar sua energia e concentração.

Você pode fazê-lo realinhando sua postura, respirando profundamente, bebendo água gelada, movimentando-se em direção a uma luz mais forte, entrando em contato com paisagens naturais, situações bem humoradas e se expondo a mudanças visuais ou mentais. Estas ações podem garantir um incremento de até 50% no seu nível de energia, elevando a produtividade em até 10%. Seja rápido sem se apressar. Mantenha a flexibilidade.

Além disso, administre a transição de seu ambiente profissional para o familiar. Assim, ao chegar à sua casa, estabeleça uma zona intermediária de até 15 minutos, período no qual deverá apenas cumprimentar carinhosamente seus familiares com no máximo 25 palavras. Procure desacelerar. Tome um banho, troque suas roupas, beba algo. Está comprovado que situações de conflito e argumentos prejudiciais começam ou se intensificam nos primeiros minutos após o regresso ao lar.

Chave 5 - Administre o impacto, não as intenções

O objetivo é reduzir o tempo pela metade e dobrar os resultados. No processo de monitoramento, faça medições semanais - elas aumentam significativamente a iniciativa e a responsabilidade pessoais no cumprimento das metas estabelecidas.

Procure avaliar como andam os níveis de energia e concentração da equipe. Observe as economias de tempo e reduções de custo possíveis, onde foram obtidas e qual sua magnitude. Acompanhe a evolução da eficácia da equipe e o redirecionamento das metas com base no critério da prioridade.

Chave 6 - Compartilhe o propósito

Não são apenas as metas que precisam ser apresentadas à equipe. É fundamental compartilhar missão, visão e valores. As pessoas necessitam de um senso de finalidade para seu trabalho, compreendendo sua real contribuição para a organização.

Contudo, o fato é que muitos sequer sabem qual o produto ou serviço que oferecem ao mercado, quem são seus concorrentes, o que o consumidor espera da corporação e qual a posição estratégica que esta espera ocupar no mercado.

Chave 7 - Lidere com base nas três óticas

Há um objetivo fundamental que é de caráter corporativo. Independentemente de se tratar de uma empresa pública ou privada, os esforços de todos os profissionais devem estar a serviço de um resultado positivo capaz de apoiar, sustentar e conferir reconhecimento à organização.

Porém, para alcançar este resultado, o líder deve centrar foco na equipe, pois é o trabalho conjunto e multidisciplinar o instrumento catalizador do alto desempenho. Um líder deve questionar sua equipe sobre seu aprendizado buscando contribuição e não julgamento.

Mas equipes são formadas por pessoas e este é o último e essencial ponto de vista: o elemento humano. O desafio é conhecer, compreender e auxiliar cada colaborador a alcançar seus objetivos pessoais, enxergando-os como projetos individuais de vida.

Todos os dias os melhores líderes desistem de tudo o que conquistaram para se reinventar na busca pela excelência. Deve-se jogar para ganhar. Ir até onde for possível usando todos os recursos de que se dispõe. Porém, liderança é um jogo de estilo. Não é o que você faz que conta, mas como você faz.

AS EMOÇÕES SEMPRE ESTÃO PRESENTES NO DIA A DIA DOS PROFISSIONAIS

As emoções sempre estão presentes no dia a

dia dos profissionais

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Quando uma empresa contrata um profissional é perfeitamente compreensível que durante o processo os selecionadores deem a devida atenção ao lado intelectual, técnico e acadêmico de cada candidato que concorre à vaga. No entanto, também é fundamental que as empresas fiquem atentas às competências comportamentais dos profissionais, uma vez que hoje se observa que muitas demissões ocorrem em virtude de lacunas ou desvios de comportamento. Quando isso acontece é sinal de que as pessoas não conseguem lidar bem com as emoções no dia a dia de trabalho, o que pode gerar queda no desempenho ou conflitos que impactam negativamente no clima corporativo.
De acordo com Orlando Pavani Júnior, consultor organizacional e especialista em Recursos Humanos, hoje se observa que o conhecimento em si não basta. "O que precisa ser feito é sua operacionalização obstinada e isto é muito mais uma questão emocional do que intelectual", sinaliza. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele destaca que uma das principais barreiras para as pessoas melhorarem - sob o ponto de vista emocional-comportamental - é que a maioria precisa mudar suas atitudes. Contudo, grande parte dos indivíduos sequer admite essa possibilidade, porque o sistema de diagnóstico pessoal está modelado conforme um pressuposto acomodado e temeroso de grandes constatações. Confira, na íntegra, a entrevista com Orlando Pavani Júnior e aproveite a leitura!

RH.com.br - Um dos diferenciais das empresas que atraem os talentos está justamenta na forma como essas veem o capital humano. Ou seja, não apenas consideram seus colaboradores como um número na folha de pagamento, mas sim possuem uma visão holística do ser humano. Esse posicionamento abriu espaço para que as emoções entrassem no dia a dia das empresas?
Orlando Pavani Júnior - Atrair e reter o talento - conhecimento puro - é bem diferente do que atrair e reter o talentoso - conhecimento purista dentro de um invólucro que o carrega, a pessoa ou o profissional. A excelência da gestão seria muito mais a processualização do conhecimento purista do que o seu invólucro, ou seja, tangibilizar o conhecimento de forma que fosse aprendido pela organização e não somente pela pessoa. Está muito claro, hoje em dia, que o conhecimento em si não basta, o que precisa ser feito é sua operacionalização obstinada e isto é muito mais uma questão emocional do que intelectual. É muito pouco diferente uma pessoa que não lê daquela que não sabe ler, pois ambas não operacionalizam nada. A cabeça pode e deve pensar, as pernas podem e devem agir, mas o restante do corpo - sistema límbico - precisa sentir e alinhar ambos.

RH - É possível imaginar uma empresa desprovida da presença das emoções?
Orlando Pavani Júnior - Não é possível, mas ainda se encontra empresas apenas investindo em temas absolutamente técnicos e cognitivos para sua força de trabalho, sem sequer querer entender o que as emoções poderiam maximizar nas relações intra e interpessoais e a performance de uma forma global.

RH - Em sua opinião, as empresas têm adotado uma postura madura em relação às emoções na rotina dos seus profissionais?
Orlando Pavani Júnior - A situação está mudando muito, mas ainda as iniciativas são embrionárias e restritas a algumas poucas organizações diferenciadas, dotadas de pessoas em seu quadro de líderes que já se transformaram em algum grau por alguma iniciativa desta natureza, ou seja, de algum treinamento comportamental.

RH - Quais os reflexos positivos e negativos que as emoções trazem às organizações?
Orlando Pavani Júnior - Os reflexos positivos são muitos, principalmente na vida pessoal que acaba tendo efeito significativo na vida profissional e no ambiente corporativo. Medir pragmaticamente o efeito de uma evolução comportamental é tão difícil quanto mensurar a eficácia de qualquer treinamento técnico. Entretanto, um fato recorrente é que as pessoas tem sido muito mais demitidas por motivos comportamentais do que técnicos ou por debilidades de competência intelectual, ou seja, a inanição do desenvolvimento comportamental da força de trabalho - em especial da liderança de médio porte - atrapalha muito mais do que se imagina.

RH - Por que a motivação dos profissionais está diretamente relacionada aos indicadores emocionais?
Orlando Pavani Júnior - A motivação não está relacionada a indicadores emocionais até porque não existem muitos indicadores emocionais propriamennte ditos. A motivação precisa ser entendida que é um conceito de dentro para fora e não de fora para dentro, ou seja, ninguém motiva absolutamente ninguém. O que existe é automotivação e não motivação e, para tanto, requer investigação do eu profundo.

RH - Trabalhar a Inteligência Emocional é uma boa alternativa para que as emoções no ambiente corporativo sejam bem administradas?
Orlando Pavani Júnior - Trabalhar as inteligências emocionais será fundamental para que as empresas consigam reter seus melhores talentosos. Caso contrário, teremos que continuar convivendo com pessoas competentes, arrogantes, insensíveis, incompreensíveis, que escutam pouco, egoístas, intransigentes, pouco consensuais. Parece até que quanto melhor intelectualmente a pessoa fica, pior comportamentalmente transforma-se.

RH - Como a Inteligência Emocional pode e precisa ser trabalhada no dia a dia das empresas?
Orlando Pavani Júnior - Existem diversos mecanismos, um deles são os treinamentos de alto impacto que oportunizam experiências emotizadas bastante fortes, que podem recognizar sinapses neuronais, que alteram comportamentos de forma relevante. Outra forma utilizada são os conhecimentos sobre ciência do comportamento que, se conhecidos pelas pessoas, podem também alterar a forma de enxergar o mundo e a si próprio, aterando seu comportamento.

RH - Quem deve conduzir esse trabalho é sempre a área de RH em conjunto com os gestores?
Orlando Pavani Júnior - Quem deve conduzir este processo é quem descobri-lo primeiro. Ou seja, depende muito de empresa para empresa. Há organizações em que a área de RH é a última a entender este processo, pois estão muito focados em trabalhos burocráticos que sequer preocupam-se em desenvolvimento humano. Há outras empresas que a área de RH até está antenada neste tema, mas ainda dotado de pessoas altamente alinhadas à psicologia clássica tradicional que ainda não entendem - nem desejam entender - as novas formas de reprogramação comportamental mais alinhadas à neurologia do que à psicologia. Minha experiência tem dito que os gestores das emoções são aqueles que se permitiram mudar primeiro, sejam eles quem forem.

RH - Que consequências a falta de um trabalho focado nas emoções no ambiente corporativo pode gerar?
Orlando Pavani Júnior - Tudo que já temos visto atualmente, pessoas sendo contratadas pelo que sabem - sob o ponto de vista intelectual, técnico, acadêmico -, mas sendo demitidas pelas lacunas e desvios comportamentais. Isto comprova que estamos contratando errado ou nos acomodando sem desenvolver as pessoas sob o ponto de vista comportamental.

RH - Quais os erros mais comuns que as empresa cometem, quando tentam trabalhar as emoções dos seus funcionários?
Orlando Pavani Júnior - Em minha opinião, o erro mais comum é considerar que uma palestra - por melhor que seja o palestrante - ou um curso clássico - sala de aula, professor falando e slides de power-point - podem transformar uma pessoa. Estas coisas informam as pessoas, mas infelizmente não basta pois não produzem ação transformacional pragmática. O que não for capaz de gerar emoção, que faça com que o pelinho dos póros fiquem em pé, não será capaz de gerar mudança. Outra falha que venho assistindo é que, as vezes, até esforços de impacto e significativos sob o ponto de vista da emotização são consuzidos, mas carecem de serem cuidados posteriormente, ou seja, o jardim pode até ficar lindo, mas se não for regado diariamente, em breve ele voltará a ser um jardim esquecido e feioso. Manter a chama acesa é fundamental, mas é comum que a empresa deixe isto de lado acreditando demais nos eventos e não no trabalho de dia a dia.

RH - Por que esses erros se evidenciam com mais frequência?
Orlando Pavani Júnior - Acho que é uma característica natural do ser humano, baixar a guarda quando entende que tudo parece estar bem. É aí que a coisa decai rapidamente.

RH - Que orientações o senhor daria a uma empresa que constata que há um desequilíbrio no fator emocional dos seus profissionais?
Orlando Pavani Júnior - O desequilíbrio emocional é um fato, não precisa de diagnósticos exuberantes para confirmá-lo, portanto não há mais o que constatar. Um dos principais impedidores das pessoas melhorarem como pessoas sob o ponto de vista emocional-comportamental é que a maioria das pessoas que precisaria mudar em alguma atitude sequer admite isto, porque seu sistema de diagnóstico pessoal está modelado conforme um pressuposto acomodado e temeroso de grandes constatações. É melhor deixar as coisas emocionais como estão do que mexer no vespeiro do comportamento humano. Esperar um método que seja capaz de constatar tal desequilíbrio é fadá-lo a poder considerar que não há desequilíbrio algum e, por conta disto, continuar sem fazer nada sobre o assunto. O processo deveria ser inverso, ou seja, as inicitivas devem ser iniciadas para se descobrir as emoções que sequer sabíamos que existiam. Você não se prepara para viver emoções, as emoções vivenciadas - com abertura e entrega - é que lhe preparam para as surpresas da vida. Quem somente substitui informação pela emoção, é definitivamente um analfabeto de si próprio.

FATORES QUE PREJUDICAM O ÊXITO DO FEEDBACK

Fatores que prejudicam o êxito feedback

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

No âmbito organizacional, cada dia deve ser visto como uma "caixinha de surpresas". Por essa razão, é indispensável que todo profissional saiba o que a empresa espera dele e de qual contribuição pode dar ao negócio. Para que isso ocorra, o colaborador esteja ciente se está ou não atendendo às expectativas da companhia é necessário que se estabeleça um canal aberto de diálogo entre ele e seu gestor. É nesse momento que o feedback torna-se uma ferramenta aliada da Gestão de Pessoas. Contudo, vale salientar, que alguns fatores podem comprometer significativamente o êxito desse processo. Confira alguns desses, logo abaixo!

1 - Falta de preparo de quem conduz o feedback. Há quem acredite que por ser gestor de uma equipe está capacitado para realizar o processo e acaba metendo "os pés pelas mãos".

2 - Por uma questão de redução de custos, a direção da empresa nega à área de Recursos Humanos a oportunidade de treinar os gestores para que esses fiquem aptos a aplicar feedback.

3 - Outro fator que compromete o êxito dessa ferramenta, é quando o departamento de Recursos Humanos deixa de acompanhar o processo depois de instituído. É sempre bom enfatizar que o RH deve dar total respaldo ao processo e caso o mesmo apresente resultados abaixo das expectativas, a área pode rapidamente identificar o que precisa ser modificado.

4 - Instituir o feedback no susto, sem explicar aos colaboradores os objetivos do processo e os benefícios que o mesmo trará a eles e à própria organização. Caso isso ocorra, a maioria pensará que o feedback é apenas uma "porta aberta", para possíveis retaliações ou desligamentos.

5 - Cada pessoa traz consigo uma bagagem de experiências vivenciadas ao longo da vida. Isso reflete na forma em como cada indivíduo vê e sente determinadas situações que o tiram da zona de conforto. Como o feedback faz com que o profissional vá à busca do aprimoramento e do desenvolvimento de novas competências, é preciso que ao aplicar o processo, o gestor observe as características das personalidades dos membros de sua equipe. Ou seja, tornar-se indispensável ter "sensibilidade" ao aplicar o feedback a partir do contexto que será desenvolvido nesse diálogo. Isso, no entanto, não significa que a liderança deva sempre "pisar em ovos" e ficar com receio de realizar o seu papel. O fundamental é saber usar a abordagem certa. Para isso, antes de iniciar o processo, quem aplica o feedback deve colocar-se também no outro "lado da moeda".

6 - Acreditar que o feedback é um puxão de orelhas é um fato gravíssimo, pois ao invés de instituir uma ferramenta de desenvolvimento para o colaborador e, consequentemente, para a organização, a ferramenta passa a ser um bumerangue, pois voltará para quem o lançou e, talvez, o acerte na cabeça.

7 - Por falar em puxão de orelhas, apesar de ter seus objetivos amplamente divulgados, existem "gestores" que se utilizam do feedback para buscar autoafirmação ou como um meio de reafirmar sua autoridade frente aos liderados. Um "líder" que pensa dessa forma, nunca deveria pensar em conduzir um feedback e tampouco tentar aplicá-lo.

8 - Realizar o processo em local inadequado como, por exemplo, diante de outros membros da equipe. Quem se sentiria confortável ao saber que seu colega de trabalho está, mesmo sem querer, ouvindo quais os pontos fracos que ele precisa desenvolver? Pode ser o companheiro que ele tenha mais estima, contudo todos gostam e merecem que determinados assuntos pessoais e também relacionados à sua performance sejam divulgados aos quatro cantos da empresa.

9 - Não esperar o momento certo para aplicar o processo junto ao liderado. Supondo que o profissional precisa concluir relatório e está completamente concentrado em suas atividades, mas a liderança conseguiu uma folga na sua agenda. Então, o gestor acredita que deve aproveitar seu momento de "folga" para realizar o feedback justamente daquele membro da equipe que está sufocado. O resultado, certamente, não será satisfatório.

10 - Pensar que o feedback é um processo de "mão única", ou seja, apenas a liderança tem direito de falar. Para a outra parte cabe apenas o direito de ficar calado, ouvindo e concordando com tudo o que foi dito.

COMO TRANSFORMAR GERENTES EM LÍDERES

Como transformar gerentes em líderes

Por Rafael de Souza para o RH.com.br

O desafio de transformar gerentes em líderes vem intensificando-se ao longo dos últimos anos, fato proveniente da globalização, modernização de equipamentos (principalmente em relação a telecomunicações) e de processos etc. Os gerentes de antigamente - boa parte autocráticos e contrários às inovações - eram em sua maioria promovidos a este cargo considerando-se apenas suas competências técnicas; infelizmente, isso ainda acontece.

No momento atual, em que vivemos a Era do Conhecimento, a necessidade de criar, captar, transformar gerentes em líderes de pessoas tornou-se essencial para a sobrevivência das empresas. Nesta Era, na qual existe um grande volume de conhecimento disponível a todos, a existência de líderes potenciais em todos os setores da empresa é comum, o que, em contrapartida, "força" as empresas a extinguirem os gerentes incapazes de exercerem a função de líder (condição indispensável à empresa moderna).

Transformar gerentes em líderes, o que era para ser um modo de sobrevivência do RH, durante a febre do downsizing, passou a ser um ponto vital para a transformação da empresa. O RH tornou-se consultor dos gerentes, sendo que estes ficaram responsáveis pela Gestão de Pessoas, antes incumbência do RH. Toda essa transformação gerou um problema: os gerentes tinham geralmente grandes competências técnicas e péssimas competências no quesito Gestão de Pessoas.

As empresas passam, então, a tentar capacitar seus gerentes de modo a ampliar suas competências de liderança. Porém, na maioria das vezes, essa tentativa foi e, muitas vezes, ainda é frustrada. Não bastasse isso, as empresas perceberam que é muito mais fácil criar novos líderes, geralmente jovens profissionais, mais adaptados à Era do Conhecimento, do que transformar gerentes antigos, de dentro ou advindos de fora da empresa, em líderes de pessoas.

Toda evolução deste cenário leva os gerentes a uma autoanálise e, após refletirem, tomem atitudes que visem mudar suas concepções, sua cultura, seus paradigmas, seu modo de gerenciar o trabalho e as pessoas e, principalmente, faz com que aceitem e mergulhem na Era do Conhecimento. Deste modo, após tomar ações positivas que visem estimular o exercício diário da Liderança, os gerentes tornam-se, também, líderes/gestores de pessoas.

Dentro do contexto apresentado, a empresa também passa a ter um papel de extrema importância na transformação de gerentes em líderes: o de proporcionar um ambiente propício para que os gerentes desenvolvam suas competências de liderança, por meio de treinamentos (que promovam a inovação, a comunicação, a ética, o planejamento, a inteligência emocional etc), de consultoria, de uma estrutura flexível e de uma cultura que promova a integração, sinergia e empatia entre os funcionários etc. Assim, as empresas passam a ter uma grande rede de líderes que, posteriormente, irão ser capazes de captar seguidores que futuramente possam tornar-se líderes.

A empresa (tendo como ponto inicial a "alta direção") é a principal responsável pela transformação de gerentes em líderes, pois é ela quem detém o poder de criar um ambiente propício para tal transformação. Isto é possível por meio: de treinamentos, da Gestão do Conhecimento e de Talentos, do aperfeiçoamento dos processos seletivos e da incorporação dos conceitos de liderança transformadora/educadora entre seus valores.

Para transformar os gerentes em pessoas mais criativas que saibam exercer sua autoridade por meio do diálogo e da liderança é necessário promover neles algumas atitudes, tais como:

Ser: comunicativo (bom orador e excelente ouvinte), facilitador (simplificar tarefas), educador (dividir seus conhecimentos e habilidades), empreendedor (concretizar sonhos), diplomata (político e negociador), dinâmico (força e energia), agente de mudanças (provocar transformações, inovações, quebra de barreiras), estadista (ter visão ampla e consistente do todo), guerreiro (deve ter persistência e ser leal), flexível (aberto a críticas e sugestões), adepto à sinergia (propiciando trabalho em equipe), imparcial (evitar apadrinhamentos ou grupos fechados - as chamadas "panelinhas"), servidor (não ficar apenas cobrando resultados), amante da tecnologia (porta para o futuro), paciente e respeitado.

Ter: inteligência emocional e racional, confiança, coragem, aprendizagem contínua, sensibilidade, ética, integridade, empatia, conhecimento, maturidade, carisma, motivação (sempre demonstrar entusiasmo/segurança).

Saber: reconhecer o trabalho de seus liderados e recompensá-los por isso - seja por meio de bonificações ou premiações, dar feedback para que todos os liderados saibam o começo/meio e fim dos projetos e, para que eles sintam que realmente fazem parte da equipe, enfatizando o grau de importância e cumplicidade de cada liderado dentro da equipe, persuadir por meio de argumentos fortes, mais convincentes, baseados na verdade e nos objetivos da organização, ou seja, jamais coagir, a hora certa de "mudar de time" ou de "pendurar as chuteiras", planejar, administrar, gerenciar, investir, delegar, executar, motivar (nunca desmotivar), transformar grupos em equipes, propiciar um ambiente de trabalho que favoreça ao melhor desempenho dos colaboradores e ter consciência de que cada colaborador (liderado) possui necessidades distintas.

Enfim, seja você um líder ou um liderado, é necessário enxergar no próximo um ser humano, o qual possui sentimentos, crenças, valores, necessidades, sonhos, amor, quase sempre sob uma ótica bastante particular. Sendo assim, todos devemos saber ter respeito e compreensão para com todos e procurar sempre ajudar a si mesmo e ao próximo (com ponderação para não torná-lo dependente), pois cada vez que impomos barreiras às ações de outras pessoas estamos também prejudicando a nós mesmos.

COMO CONTROLAR AS EMOÇÕES NO TRABALHO?

Como controlar as emoções no trabalho?

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Por mais que uma pessoa tenha uma vida pessoal considerada estável, isso não irá isentá-la de em determinado momento vivenciar problemas. Evidentemente que há quem enfrente situações mais delicadas do que outras, mas sempre surgirá um fato que faça o indivíduo sentir-se mais frágil e passível de ter suas emoções à flor da pele. Isso pode ocorrer em virtude de questões relacionadas à saúde, desentendimento com familiares, desequilíbrio nas finanças, uma paixão não correspondida, enfim, são inúmeros fatores fazem a pessoa ter aquele dia que a remete pensar: "Era melhor ter ficado em casa". Contudo, isso não resolverá problemática alguma e, afinal, todos precisam cumprir com as suas responsabilidades, inclusive no trabalho.
Quando, por exemplo, um profissional chega à empresa sobrecarregado pelas questões pessoais, nem sempre ele consegue administrar bem suas emoções e ao mínimo contato com o colega de trabalho, usa aquele momento como "cano de escape" para aliviar suas tensões. Isso pode tornar-se razão para que se crie um distanciamento momentâneo entre as pessoas ou, então, inicie-se uma discussão que pode levar apenas alguns minutos ou ganhar, lamentavelmente, proporções mais sérias. Mas, como agir diante de uma situação como a descrita? Confira a seguir algumas dicas para administrar bem suas emoções diante de um colega de trabalho descontrolado.

1 - O dia a dia faz com que as pessoas identifiquem determinadas características de personalidades de quem está próximo a elas. Isso também é extensivo nas empresas. Caso você já tenha conhecimento de que seu colega é daqueles que têm "pavio curto", não tente descobrir a todo custo o motivo que o fez chegar com aquela "cara de quem quer poucos amigos". Pode ser que ele queira ficar calado boa parte do dia. Se possível, apenas o cumprimente com um bom dia e deixe que ele próprio consiga relaxar ao longo do expediente.

2 - Caso precise falar algo relacionado com suas atividades justamente com aquele colega que não se mostra nos melhores dias, seja objetivo e profissional. Não tente dar uma de abelhudo, a menos que ele mesmo se mostre disposto a conversar um pouco para desabafar.

3 - Se a situação for inversa e seu colega precisar de você para desenvolver alguma atividade, mostre-se receptivo. Mas, não exagere na dose porque há dias em que a pessoa realmente precisa de um momento para si e quando alguém força uma conversa, ele sentirá que sua privacidade foi invadida.

4 - Rir é um ótimo remédio para afastar o mau humor. No entanto, se um dos seus pares está definitivamente "carrancudo" em determinado dia, não force uma situação para tirá-lo daquele estado através de alguma piada ou, então, sobre o resultado do jogo que ocorreu na noite passada. A receptividade diante da sua investida, talvez se torne o "pontapé" inicial para algum comentário que você nunca gostaria de ter ouvido.

5 - Se o seu colega permanecer com o comportamento tenso por mais de um dia e caso você realmente goste dele, se possível, peça alguns minutos do seu gestor para conversar sobre a visível mudança do seu par. Lembre-se de ter esse diálogo reservado, para que a privacidade do seu colega seja assegurada. Algumas vezes, a liderança está com tantas atribuições que o fato pode passar despercebido por dois ou até três dias.

6 - Ninguém merece ser "saco de pancadas" e tampouco servir de "cano de escape" para aliviar os problemas de terceiros. Se em determinado momento o seu colega de trabalho chega para você porque sentiu algum desconforto diante de uma atitude sua, mantenha uma conversa reservada com ele.

7 - Caso o conflito que se forme seja mais complicado do que o esperado, sugira que seja realizado um diálogo diante da presença do seu líder. Isso fará com que o agressor tenha tempo para esfriar a cabeça e até mesmo rever algum posicionamento impróprio que ele mesmo teve com você e até mesmo diante dos demais membros da equipe.

8 - Há situações em que uma discussão pode ocorrer e que você seja o expectador. Diante da dimensão do fato, procure acalmar as partes envolvidas e se isso não for possível, peça ajuda a outro colega de trabalho que esteja mais próximo. Não deixe que uma confusão ganhe proporções mais sérias, sem ao menos tentar algo para acalmar os ânimos.

9 - Por mais que alguém tente provocá-lo e tirá-lo do sério, proferindo palavras impróprias ou mesmo atitudes grosseiras, não entre nesse jogo e nem pense em responder com a "mesma moeda". Isso não é um ato de covardia, mas de prudência e que garantirá a você respaldo suficiente para se "defender" frente a uma agressão que partiu de algum colega de trabalho. Dizer "não" a uma briga é sinal de coragem e nunca de fraqueza.

10 - Um dos principais fatores que geram conflitos entre os membros de uma equipe é a "velha e conhecida fofoca". Aqueles rumores que rapidamente ganham espaço na sala e até nos corredores das organizações são verdadeiras armadilhas que prejudicam o clima organizacional. Por isso, quando escutar que "alguém falou algo sobre você", antes de esquentar a cabeça ou tomar qualquer atitude precipitada faça alguns questionamentos:
A) Quem fez a informação chegar até você merece sua confiança?
B) A pessoa que supostamente falo algo sobre você é acostumada a ter atitudes dessa natureza?
C) É possível manter um diálogo com a pessoa que supostamente fez comentários impróprios sobre você?
D) Existe um histórico anterior de conflitos entre você e a outra parte?